Her skal takhøyden være høy

Instinct Menswear ble etablert i 1956 under navnet Ungdomsklær, og la allerede da grunnlaget for sin reise mot å bli en solid aktør innenfor klesbransjen og herreklær.

Store endringer skjedde da eierskapet ble endret i 1983, og på begynnelsen av 2000-tallet gjennomgikk selskapet en omfattende omprofilering som resulterte i dagens kjede, nemlig Instinct Menswear

Styreaksjonærer som profesjonaliserer

Angeltveit startet selv sin karriere i butikken som ekstrahjelp mot slutten av 90-tallet, ettersom det var nettopp hans far som stod i spissen for firmaet på det tidspunktet.

Tidlig på 2000 tallet solgte faren ut deler av selskapet og sammen med en gruppe aksjonærer, kjøpte sønnen seg inn i kjeden som nå omfatter seks butikker – fire i Bergen, én i Oslo og én i Stavanger. Her finner man merker som Tiger of Sweden, Gant, Riccovero og J. Lindeberg, for å nevne noen.

-Vi har en målsetning om maks å handle for 50 prosent på forhånd og ha 50 prosent igjen i sesong og supplering.

Nils-Arild Angelveit

– Hvis jeg ser på andre Texcon-butikker, så er det ofte én eier eller en familiebedrift. Det som er annerledes hos oss er at det er spredt på over flere aksjonærer. Vi driver ikke som ett familieselskap lenger, og jeg tenker at det profesjonaliserer oss. Man forholder seg til styreaksjonærer på en annen måte enn som familie, reflekterer Angeltveit.

Angeltveit beskriver sin rolle som bindeleddet mellom butikksjefene og styret i Instinct, samtidig som han legger stor vekt på eget nærvær i butikkene og personlig kjennskap til de ansatte.

Ønsker færre leverandører

– Det er imponerende; du har seks butikker, alle går bra og alle tjener penger, hva er det som gjør at det lykkes?
– Vi tok noen grep i 2018. Da satte vi oss ned og fant ut hva som skal til for at vi skal klare å tjene penger: du er nødt til å ha en nøktern drift. Det er absolutt et must. Vi er også er opptatt av at vi har høy turnover på varelageret, vi prioriterer leverandører som klarer å ha et varelager og ikke bare selge varer på forhånd. Og så har vi funnet ut at vi ønsker færre leverandører og et tettere samarbeid med dem, enn å gå bredt ut.

– Hva med innkjøp?
– Da er vi strenge. Vi har en målsetning om maks å handle for 50 prosent på forhånd og ha 50 prosent igjen i sesong til suppleringer. Leverandørene er nok ikke så begeistret for den strategien som vi er, men vi ser på det som en trygghet for å ha mer fleksibilitet i sesong.

Fersk vareflytting internt

– Hvordan stålsetter man seg for litt tøffere tider, da?

– Varelageret er det første vi tar tak i, vi kjøper bare akkurat det vi må ha. Og så prøver vi hele tiden å tune varelageret slik at det gjenspeiler omsetningen – så vi ikke ender opp med å bli sittende med for høyt varelager som må realiseres etter nyttår.

I tillegg jobbes det ekstra med vareflytting internt i butikkene:
– Vi setter oss ned ukentlig og ser på en vareleverandørrapport, på hvordan de forskjellige merkene har levert på varegruppe per butikk, og så vi prøver vi å være hands-on. Går det for lang tid, er det for sent. Du må flytte mens det er ferskt!

– Er det viktig at Instinct-opplevelsen skal være lik i alle de seks butikkene?

– I hvert fall så like som mulig utad. Samtidig ser vi at avstanden geografisk spiller inn, så butikksjefene kjøper forskjellig til butikkene. Men hvis en kunde er innom én Instinct-butikk, og så går innom en annen, så vil vi i utgangspunktet at han skal oppfatte det som samme kjede og samme butikk.

– Det er litt snedig, akkurat det der, for dere er jo ikke en kjede, men samtidig er dere det – særlig fordi du har seks butikker med samme navn. Og da blir jeg nysgjerrig: Hvorfor heter butikkene det samme? – Ja, det kommer av at det rett og slett er ulogisk for meg at de ikke skal gjøre det. Vi må også ha en eller annen form for gjenkjennelseseffekt hos kundene, selv om butikkene er litt forskjellige.

Butikksjefer med stor frihet

– Du nevnte at butikksjefene gjør innkjøp. Delegerer du mye ansvar til dem?
– Hvis du driver to-tre butikker og skal være til stede i alle butikkene, blir du hele tiden løpende etter. Så jeg er avhengig av butikksjefer som klarer å drive egne butikker. Hos oss har butikksjefene større påvirkningskraft, i hvert fall sammenlignet med hva de trolig har i en større kjede.

-Hvis du driver to-tre butikker og skal være til stede i alle butikkene, blir du hele tiden løpende etter. Så jeg er avhengig av butikksjefer som klarer å drive egne butikker.

Nils- Arild Angeltveit

– Dette er jo en utfordring for absolutt alle kjeder, og du har jo noe i din, kall det suksessformel, som ikke veldig mange andre kjeder har, og det er jo friheten til å forme: Hva skal vi selge i denne butikken?

– Det er helt riktig. Butikksjefene har selvsagt rammer innenfor leverandører, men de må ta den diskusjonen med både meg og hun som er innkjøpsansvarlig i Instinct-kjeden. Det skal passe i forhold til prispunktene våre, det skal passe inn i segmentene, men når det gjør det, har de stor frihet. Leverandøren er såpass stor i dag at to butikker kan kjøpe hos én og likevel ende opp med helt forskjellige varer.

Vær tro mot eget konsept

– Noen av butikkene ligger på kjøpesenter. Når de har «Elleville dager», blir dere med på sånt?
– Vi er ikke fan av «20 prosent på hele butikken». Det skyr vi egentlig. Det kommer jo en hverdag etter de tilbudene, også, da er man sannsynligvis utsolgt for de beste varene. Dessuten skaper man en forventning hos kunden, som sier: «Annenhver måned, er det en eller annen happening som gjør at du får disse tingene på salg her.» Ser man på tallene, er det gjerne slik at de som holder på med den strategien trolig har høyere topplinje enn oss, men samtidig er det veldig få som sitter med en OK bunnlinje.

– Men er det litt tøft å stå i, det å være så tro mot konsept?

– Man må stå i det. Under litt tøffere tider, når handlene stagnerer litt, er det mange som likevel er nødt til å ha inn likviditet og blir presset til salg og rabatter. Og det er ødeleggende for totalen.

Markedsføring i endring

– Hvordan drifter man en kjede med seks butikker rent administrativt?

– Vi lager oss et årshjul som vi følger slavisk hvert år. Alle aktiviteter fra januar-desember er forhåndslagt. Og årshjulet er sterkt knyttet opp mot markedsføring, som jo har endret seg en del i løpet av de siste årene.

– Dere er aktive i sosiale medier?

– Ja, hver butikk har en Instagram-konto. Vi har også nettbutikk, men vi tenker at nettbutikken og sosiale medier er en markedsføringskanal, og ikke det vi skal leve av. Det skal fungere som støtte til salg i fysisk kanal.

– Og hvilken posisjon har dere tatt i markedet? 
– Vi går på messer, og vi prøvd å ta en posisjon på bryllup, hvert fall i Bergen. Nå skal vi blant annet til Grieghallen og ha en bryllupsmesse, der har vi stand og en catwalk hvor vi har modeller som går og viser brudgoms klær. Samtidig prøver vi også å være tilstedte lokalt og støtter både idrett og kultur.

Texcon gir tilhørighet

– Hva med inspirasjon – blir dere for eksempel med på Texcon-events?
– Ja, i mars prøvde vi å få med alle butikksjefene. Jeg synes det er spennende! Det er mye entusiasme i Texcon. Du føler tilhørighet, og du har et forum hvor du kan dele erfaringer. Vi er en gruppe mennesker som driver med det samme, og vi ønsker hverandre vel. Selv om Texcon er stort, så er vi sammen en gjeng små aktører som kjemper mot de større.

-Selv om Texcon er stort, så er vi sammen en gjeng små aktører som kjemper mot de større.

Nils-Arild Angeltveit

– Videre har vi interne samlinger kvartalsvis sammen med alle butikksjefene der vi møtes fysisk, og så har vi årsfest hvor alle de ansatte samles. Da kåres årets selger, og det er mest det sosiale det går på. Vi prøver alltid å få inn litt faglig stoff, også.

– Hvis vi kikker litt nærmere på verdier og kultur – hva er viktig for at Instinct skal fungere?

– Vi skal være en bedrift som tenker både på ansatte, leverandører og kunder, og her skal takhøyden være høy. Vi skal ha et godt rykte på oss, og det skal gjenspeile hele organisasjonen. Vi tror også at vi derfor har ansatte som er hos oss lenge. 

Fagsalg

Når dere budsjetterer, budsjetterer dere på items: «Hvor mange skjorter skal jeg selge?» Jakter du etter lavere prispunkter, eller er dere ikke der i det hele tatt?

– Når vi er nødt til å være tro mot konseptet vårt, innebærer det også pris. Vi har ett prispunkt: Å ufarliggjøre butikken vår litt i inngangen ved å si: «Vi har en skjorte og en genser som koster 700-800 per del». Ikke bare: «1 500».

Utfordringen er nemlig å få kundene inn, forteller Angeltveit. Derfra handler det om å finne kundens behov:
– «Hva er det egentlig kunden skal ha?» Klarer vi å finne ut det, så er det mye lettere å gjøre mersalg – og å gjøre kunden fornøyd. Vi har et slagord her som heter: «Best på herreklær», som vi fronter i butikken. Det er litt sånn udefinerbart, men det er ingen som kan ta oss på det! Det er herreklær vi driver med, så det er det vi er best på.

– Nå er det slik at mange hevder kundene er påskrudde og mer prisbevisste enn før. Blir det en svær jobb for den som står i butikk, å forsvare kvaliteten, eller ikke?

– Dette handler også litt om det prispunktet vi har. Ofte sier jeg til de ansatte: «Det fine her er å holde den skjorten til 700, og så holder du den inntil den til 1 400. Da ser ofte kunden at det er forskjell». Det forsvarer også litt de dyre merkene – med å ha de prispunktene.

Skjorter i størrelse large til jul

– Det virker som om du bygger en kjede sakte og trygt. Har dere noen ambisjoner om å åpne flere butikker?

– Kanskje om noen år, men vi har ingen planer om å ekspandere for øyeblikket. Vi er egentlig komfortable med det – vi har seks butikker og alle tjener penger, alle går i pluss.
– Ja, hvordan går det i dag?

– Hvis vi tar regnskapstall, så ligger vi på rett i underkant av 50 mill eksklusive mva. Vi klarte over ti prosent resultatgrad, både for 2021 og 2022. 2023 er usikkert enda, for det er så mye som avgjøres i november – og spesielt i desember. Men jeg tror vi skal komme greit ut av det.

– Ja, hvordan er dere forberedt på den kommende julesesongen?

– Det begynner med selve varebiten. Det vi sier i Instinct, er: «Nå må vi ha rett utvalg. Vi må sørge for at vi har gensere og skjorter i størrelse large i desember». Og så må vi bruke de siste pengene vi har igjen i budsjettet på å kjøpe julegaver. Det viktigste vi kan gjøre frem til jul er å ha rett produkt i butikken, og jeg tror det er julegaver, og ikke for mange dresser.

– En liten bergensk fugl har hvisket meg i øret at det virker som om det er fulle bookinger før julebordsesongen der borte … Så det er forventninger der i restaurantbransjen, i hvert fall.

– Og det er positivt! Men det kan fortsatt være at de bruker dressen fra i fjor, kontra å kjøpe en ny en.

– Men dere har trimmet sortimentet for å i hvert fall være sikre på at dere kan levere på julegavesesongen?

– Ja!